Una pressione, effetto anche della pandemia, su ricavi e profitti, una maggiore domanda di servizi digitali da parte della clientela e il passaggio al lavoro a distanza: sono queste, secondo i consulenti di McKinsey, le sfide che l'industria del private banking si trova ad affrontare.

«Le pressioni sui margini derivano da un trend di lungo periodo, mentre è forse più difficile dire se il Covid di per sé è un fattore altrettanto netto», concorda Andrea Rotti, amministratore delegato di Gruppo Ersel, realtà indipendente con oltre 19 miliardi di asset. I ridotti rendimenti delle obbligazioni, spiega Rotti, hanno portato a una maggiore attenzione ai costi da parte della clientela, ma è pur vero che cresce l'esigenza di servizi personalizzati, di una maggior attenzione ai bisogni del cliente, cosa che riqualifica il ruolo dell'intermediario specializzato.

«Questa è la sfida di Ersel boutique ad "intensità di contatto elevata" con la propria clientela, che deve saper offrire una piattaforma
di servizio integrata per assecondare le esigenze di gestione del patrimonio, principalmente di famiglie HNWI, ad alta complessità». Rotti ritiene poi che i servizi digitali siano ormai una realtà affermata, non solo nelle banche commerciali, ma anche nel private banking, e la pandemia ha messo in evidenza la necessità di continuare a investire in tecnologia.

«Andiamo verso una maggior informatizzazione di molte delle attività, sia per quanto attiene a quelle di back end e amministrative che per quelle di front end, laddove la fase consulenziale sarà sempre più assistita da interazione digitale con il cliente», spiega l'amministratore delegato di Gruppo Ersel.

Quanto al lavoro a distanza, le attività del private banking, osserva Rotti, non sempre appartengono alla tipologia che meglio si adatta allo smart working e cioè quelle a progetto ìn cui l'efficacia si misura in raggiungimento dell'obiettivo nei tempi dovuti.

«Il private banking è più descrivibile come un processo articolato dove conta la concatenazione delle attività di vari uffici. Fare smart working significa riuscire a garantire lo stesso livello di servizio attraverso una riorganizzazione delle attività tradizionali che faccia leva su una efficiente organizzazione del lavoro e soprattutto su un'architettura dei sistemi informativi flessibile e ben strutturata», spiega Rotti, molto soddisfatto dell'efficienza con cui sono stati gestiti picchi dell'85% di lavoro da remoto, ora ridotto al 30%-35%.

Ridurre i costi, investire in tecnologia e acquisire maggiori competenze è anche un problema di dimensioni. In Ersel indicano in 10 miliardi di attivi la dimensione minima ottimale per reggere la sfida competitiva. Il suo gruppo, spiega Rotti, ha ormai una dimensione che consente di essere competitivo e credibile nell'affrontare le sfide poste dalle varie attività, sia in termini di costi fissi che di capacità di attrarre risorse qualificate, con il numero di private banker cresciuto di 12 unità.

«Anche nel futuro proseguiremo con lo stesso passo e non escludiamo ulteriori acquisizioni, ponendoci come consolidatore del mercato delle boutique», spiega Rotti. Rafforzate anche le competenze, ritenute indispensabili per competere in una industria iperqualificata, nei servizi di family office e di wealth planning, oltre a due nuovi team di gestione specializzati in equity tecnologico e in bond corporate e high yield. «In Italia - conclude Rotti - il panorama degli operatori indipendenti si è ridotto, ma questo non vuol dire che non esista uno spazio distintivo proprio per chi, con le giuste dimensioni, possa attrarre da un lato una clientela che ricerca soluzioni dedicate e dall'altro professionisti e competenze che non sposino il modello delle reti o della banca universale».

«Anche la normativa Mifid -sottolinea Rotti - con i sempre maggiori scambi informativi tra intermediario e clientela, spinge in questa direzione».